Opbakning giver tryghed

Af Eva Christensen, afdelingsleder, Autismecentret afd. Orehoved   Mit gode arbejdsmiljø handler om to ting: Dels at kunne påtage mig lederskabet og dels at få råd, vejledning og supervision fra mine nærmeste ledere. Det gjorde et forløb med en medarbejder med et alkoholproblem meget tydeligt for mig.

Som ung leder med relativ kort ledelseserfaring er det alfa omega at kunne få råd, vejledning, supervision, kritik og opbakning fra mine nærmeste overordnede. Det er vigtigt for mig, at jeg kan mærke deres tillid og tro på, at jeg kan løse opgaven - at de har betroet mig kompetencen til at træffe beslutninger, og bakket op om den beslutning, som jeg nu engang har truffet.

Min dialog og sparring med mine overordnede er med til at bringe ensomheden ud af mit arbejde og skaber rum til personlig og faglig udvikling.

Medarbejder med alkoholproblem

For et par år siden henvendte en medarbejder sig for at gøre opmærksom på, at hendes ellers vellidte kollega muligvis havde et problem. Kollegaen havde ændret adfærd og havde opført sig som om han var beruset på en vagt forleden. Da vi har en alkoholpolitik i organisationen og har ansvaret for en gruppe af svage borgere, skulle det derfor undersøges med det samme, om vedkommende havde et alkoholproblem eller om andet kunne være skyld i den ændrede adfærd.

Første samtale

Det var nødvendigt, at jeg indledningsvist tog et møde med den pågældende medarbejder. Det gjorde jeg et par dage efter. Før mødet bad jeg om en telefon-sparring med min overordnede. Derefter brugte jeg 10 minutter bag lukket dør på mit kontor for at få styr på mit hoved og min mave, inden jeg gik ned og sagde til vedkommende, at jeg gerne ville tale med ham på mit kontor.

Han satte sig ved mit bord, jeg kiggede ham i øjnene og spurgte direkte, om han havde et alkoholproblem. Han brød sammen, og sagde ja til at han drak. Det gik skidt hjemme i familien, og det eneste han havde at se frem til, var når han skulle på arbejde. Jeg sagde til ham, at hvis han fortsat skulle arbejde i denne organisation, skulle han tage imod behandling. Jeg fortalte ham også, at jeg syntes, han var en dygtig og vellidt medarbejder, men at jeg havde ansvaret overfor hans kollegaer og beboerne. Der var ingen undskyldning for at møde beruset på arbejde – dette var at betragte som en advarsel.

Opfølgning

Inden han gik, ringede vi sammen til alkoholrådgivningen og fik en tid hos dem. Vi aftalte også, hvordan vi skulle gribe det an her i huset: Om hvad og hvordan skulle hans kollegaer orienteres? Og vi lavede en plan for løbende samtaler hos mig bl.a. for at følge med i, om han passede sin behandling - både den terapeutiske og den medicinske.

Hele forløbet udløste krise i medarbejdergruppen. Så udover omsorg for og kontrol af den, som er årsag til problemet, kræver det også meget omsorg til den øvrige personalegruppe.

For selv at kunne holde hoved koldt og ikke blive revet med ind i krisen i personalegruppen eller blive fanget af sympati for medarbejderen med alkoholproblemet, brugte jeg mine overordnede til løbende at læsse af hos og rådgive mig ved.

Den brudte aftale

Det hele forløb som aftalt indtil en aften, hvor jeg blev ringet op. Medarbejderen var mødt beruset på arbejde. Kollegaerne havde forsøgt at følge den besluttede procedure og spurgt til, om medarbejderen var påvirket. Men det havde blot resulteret i, at han var blevet sur og frustreret havde beskyldt sine kolleger for, at de kunne blive skyld i, at han mistede sit arbejde og at hans familie gik i opløsning. Han nægtede, at han var påvirket. Hans kollegaer var ikke i tvivl, men følte sig skyldige og illoyale. Derfor tog det dem nogle timer at tage sig mod til at ringe. Det blev en længere samtale, som mundede ud i, at de bad vedkommende forlade afdelingen og komme til samtale dagen efter hos mig.

Brugte mit bagland til den svære beslutning

Inden samtalen brugte jeg igen mine overordnede. Jeg talte tingene grundigt igennem med dem og bad tillidsmanden komme til afdelingen. Derefter brugte jeg tid på at "øve" mig og få ro på mig selv. Da medarbejderen ankom, spurgte jeg, om han ønskede sin tillidsmand til stede. Det gjorde han ikke, så tillidsmanden fik tildelt et tilstødende lokale, hvis vi skulle få brug for ham senere. Samtalen tog to minutter. Beskeden var: "Du er indstillet til afskedigelse", og jeg bad ham gentage, hvad jeg havde sagt. Det krævede is i maven at give en så svær besked uden at falde for lysten til at sige en masse. Han var chokeret og græd. Hans familie var ikke klar over omfanget af hans problem, og han var overbevist om, at nu ville det hele falde fra hinanden. Jeg sagde til ham, at alkoholisme er en sygdom, og hvis det skulle lykkes ham at blive rask, var han nødt til at involvere sin familie. Jeg spurgte, om han nu ville tale med sin tillidsmand, og det ville han gerne.

Genskabe arbejdsro og -glæde

Nu ventede der en masse opsamlingsarbejde i resten af personalegruppen. I forvejen havde hele dette forløb været ret ressourcekrævende, og havde det ikke været fordi mine overordnede stod ved min side gennem det hele, ville det have været svært at genskabe arbejdsro og arbejdsglæde hos både medarbejderne og jeg selv.

To uger efter det sidste møde skulle jeg mødes med den afskedigede medarbejder. Han skulle tømme sit skab og aflevere sin nøgle. Han fortalte, at han savnede os, og at han gerne ville tilbage, men at han også var nået til at forstå, hvorfor det endte med en afskedigelse. Han fortalte endvidere, at han grundet dette forløb havde fået involveret sin familie i sin behandling, og at han nu var på vej i rette retning, hvilket han takkede MIG for…

Selvom det endte med en afskedigelse og selvom jeg syntes, det var en svær periode, blev det tydeligt for mig, at havde det ikke været for opbakning, tillid og den tryghed jeg har i mit daglige arbejde fra mine overordnede og mine lederkollegaer, ville det at være leder være svært i et sådant forløb, ja næsten skadeligt.