En god normeringsproces

Af Helen G. Hermansen, Teamleder Sabro Lokalcenter     Da vi stod overfor en større normeringsproces, var det min opgave, at finde de medarbejdere, der skulle videre og dem, der skulle tilknyttes et vikarkorps. Jeg løste opgaven ved at være åben om processen, inddrage alle medarbejdere samtidig med at jeg arbejdede meget struktureret. Alt sammen gjorde, at jeg i dag kan kigge tilbage på en proces, der mod alle odds ikke gav mig ondt i maven og et dårligt psykisk arbejdsmiljø.

Jeg er Teamleder på andet år i plejeboligerne. Vi har på lokalcenteret haft forskellige områdechefer. I maj 2006 kom vores nye områdechef, der havde stor fokus på økonomien på vores lokalcenter. Det viste sig at vi her på lokalcentret var i overtal, så vi skulle i gang med en større normeringsproces med start i september 2006.

Det blev min opgave at finde de medarbejdere, der skulle videre og tilbyde dem ledige stillinger andre steder i det samdrevende lokalcenter, eller hvis de ikke var interesserede i det, tilbyde dem at de kom i Århus kommunes jobbank eller blev tilknyttet det interne vikarkorps – som jeg også skulle etablere.

Jeg var fra start klar over, at det var en opgave, der kunne rumme konflikter og som var meget problemfyldt. Det var en opgave, der hvis den først blev konfliktfyldt, kunne få stor betydning for mit psykiske arbejdsmiljø. Når jeg tænker efter hvordan jeg løste den efterfølgende proces, syntes jeg, at det gik rigtigt godt. Processen hjalp mig til at bevare overblikket, så mit psykiske arbejdsmiljø ikke led undervejs.

De indledende møder

Jeg startede med at holde et infomøde om normeringstilpasningen for alle de ansatte. På den måde søgte jeg at sørge for, at alle fik den samme besked, og at der ikke opstod myter rundt omkring i krogene.

De personaler der skulle væk herfra eller i intern vikarkorps kaldte jeg efterfølgende til en personlig samtale. I Århus kommune arbejder vi med værdibaseret ledelse så i respekt for medarbejderne var det min opgave sammen med områdechefen at tage disse samtaler. Samtalerne gav mig en god fornemmelse i maven, for her kunne jeg forklare den enkelte medarbejder, hvorfor det blev vedkommende, der skulle videre og jeg kunne tage mig tid til at svare på alle deres spørgsmål. Da jeg jo tilbød dem at arbejde andre steder i organisationen var det heldigvis tydeligt for begge parter, at forflyttelsen ikke var fordi der er noget galt med den enkelte medarbejder.

Inddragelse af medarbejderne

Herefter indkaldte jeg til personalemøde med en dagsorden, hvor vi skulle lave arbejdsgrupper. Formålet med gruppearbejdet var at lade den enkelte medarbejder kom til orde. Derudover sikrede jeg, at jeg selv var med i processen og var med til at styrke, der hvor der skulle styrkes. Jeg gik fra den ene gruppe til den anden, og var garant for at vi alle kunne komme uden om de forhindringer, der måtte opstå. Denne inddragelse af medarbejderne var medvirkende til at tage eventuelle konflikter i opløbet – så i det lange løb var gruppearbejdet med til at sikre mit eget gode arbejdsmiljø.

Den største udfordring i vores normeringstilpasning var, at dagvagt-personalet skulle gå fra at arbejde hver 3., 3. og 2. weekend til at arbejde hver 2. Weekend. Denne udfordring lod jeg danne baggrund for gruppernes arbejde. Så grupperne kom til at arbejde med:

• Vagtplaner, med mit forslag og normeringsudregning (dagvagt hver 2. Weekend, aftenvagt fra 4-5 personaler til 3 personaler).
• Arbejdsopgaver i dag, aften og nattevagt.
• Arbejdsopgaver i dagvagt i weekend.

Herefter lavede jeg et referat af de problemstillinger, personalet påpegede gennem arbejdet i arbejdsgrupperne.

Handleplaner – struktur og åbenhed

Ud fra referatet lavede jeg handleplaner for dagvagt, aftenvagt, nattevagt og køkkenet. Et eksempel:

Det blev til 9 A4 sider med handleplaner, som jeg kunne arbejde konkret og struktureret ud fra. Handleplanerne brugte jeg til at styre mit eget arbejde efter, og samtlige medarbejder fik en kopi, så alle kunne se hvad der var besluttet og hvordan og hvornår der skulle ske noget. Derudover gav denne åbenhed omkring mit eget arbejde, en indsigt for alle parter i, hvilket ansvar de havde og hvilket ansvar jeg havde.

Jeg fik det hele med og kunne se, hvor jeg var i forløbet og hvem jeg skulle tale med. På den måde kunne jeg styre processen og dermed mit psykiske arbejdsmiljø: Handleplanerne hjalp mig med at håndtere den risiko for stress, der ligger i en omfattende normerings-proces. Desuden følte jeg, at jeg var på forkant med konflikterne, fordi jeg kunne overskue mine arbejdsopgaver.

Fælles fodslag

På et nyt personalemøde fremlagde jeg handleplanerne, så alle kunne se hvilke nye arbejdsgange, der skulle indføres. Det, at jeg valgte en høj grad af gennemsigtighed i mit arbejde, gjorde, at medarbejderne følte større medansvar for hele processen og at der var en løbende åben dialog frem for lukkede konflikter. Samtidig var personalemøderne med personaleinddragelsen, mine efterfølgende handleplaner og deres gennemsigtighed med til at få medarbejderne ned af konflikttrappen, så vi i fællesskab kunne gå efter sagen og ikke personen.

En af mine nye kollegaer skulle i gennem det samme som mig. Min områdechef foreslog hende at kontakte mig for at høre hvordan jeg havde grebet det an. Min hjælp til hende var god. Hun kunne bruge min fremgangsmåde.