Et højt konfliktniveau på arbejdspladsen er både tidsrøvende og binder en masse negativ energi hos både medarbejdere og ledere. De gange, hvor jeg har været involveret i alvorlige konflikter – både personligt og som konfliktmægler – har det haft en meget negativ påvirkning af mit psykiske arbejdsmiljø. Det har været frustrerende og stressende og har ofte fyldt alt for meget i både mit private liv og arbejdsliv.

 

Men der er forskel på konflikter.  De konflikter, der påvirker mig negativt, er oftest de konflikter, der er unødvendige. Hvorimod nødvendige konflikter kan være udviklende og med til at sikre et godt og dynamisk arbejdsmiljø for mig.

 

Rig mulighed for konflikter

Som oversygeplejerske på en stor kirurgisk afdeling i hovedstaden oplever jeg, at der er rig mulighed for at opleve konflikter på mange forskellige niveauer. Min hverdag er præget at mange udfordringer både i relation til medarbejdere, patienter og systemet som helhed. De fleste beslutninger skal træffes på kort tid - mange handler om liv og død - og mange parter bliver del af den enkelte beslutning. Dette kræver en organisation med høj struktur og systematik, og med mange mennesker involveret er der også relationer på kryds og tværs og dermed masser af konfliktmateriale.

 

De nødvendige konflikter

De fleste af os kan vel blive enige om, at konflikter er et grundvilkår ved den menneskelige eksistens, hvorimod der kan være meget stor forskel på, om vi betragter konflikter som noget negativt eller positivt. De nødvendige konflikter er dem, der udvikler en arbejdsplads – forstået på den måde at en arbejdsplads med et meget lavt konfliktniveau kan betyde stagnation og ringe engagement, hvorimod en arbejdsplads med et meget højt konfliktniveau kan være ødelæggende for samarbejde og effektivitet – det handler derfor om at holde sig på et moderat konfliktniveau, hvor de konflikter, der er, er med til at sikre arbejdspladsens fortsatte udvikling.

 

De nødvendige konflikter er altså dem, der fører læring og udvikling med sig.

 

Konfliktens niveauer

I enhver konflikt er der en udvikling – ofte starter det med uenighed om en sag – det kan være spørgsmål eller beslutninger, der er genstand for forskellige fortolkninger eller opfattelser. Hvis konflikten ikke løses på dette niveau er der en risiko for at den udvikler sig til ikke kun at dreje sig om sagen, men i højere grad at dreje sig om de personer, der er involveret i sagen – der udvikler sig et fjendebillede. Udvikler konflikten sig yderligere, kan der blive tale om direkte krigsførelse – nu handler det på ingen måde om sagen – den har vi glemt, nu handler det kun om personerne i konflikten.

 

Hvor konflikter på første niveau ofte er udviklende, er konflikter på niveau 2 og 3 sjældent konstruktive, og derfor mener jeg, at det handler om at spotte konflikterne i tide – altså imens det handler om sagen og ikke de involverede parter i problemstillingen.

 

De ukonstruktive konflikter

Det er min erfaring, at de ukonstruktive konflikter trækker alt for meget energi ud af organisationen – både imens den står på, men som regel også i et efterspil, hvor det ofte viser sig at konflikten har sat sine negative spor, det kan være samarbejdsrelationer, der aldrig kommer til at fungere helt så godt som tidligere, eller tillid der aldrig bliver genoprettet - og hermed grobund for endnu flere personrelaterede konflikter.

 

Derfor har jeg personligt arbejdet målrettet med at udvikle min evne til at spotte konflikter i tide – at få ryddet uenighederne af vejen imens de involverede parter stadig er i stand til at holde ud at kommunikere sammen – imens det stadig drejer sig om sagen - inden at det kommer til at dreje sig om personer, grupper og fraktionen, som er det der kendetegner de ukonstruktive konflikter.

 

Konstant udvikling

Som leder i det offentlige er en af mine største ledelsesopgaver forandringsledelse – der foregår en konstant udvikling imod at gøre tingene mere effektivt, smartere, mere ressourcebesparende og mere sikre. Hver gang vi laver forandringer, er der rigtig mange mennesker, der bliver direkte eller indirekte involverede. Kompleksiteten er slående, når man først dykker ned i den konkrete opgave og ikke alle kan altid se at en forandring tjener den gode sag.

 

Det kan være svært at bevare overblikket og ofte umuligt at se hvilke konsekvenser en forandring får for de enkelte involverede. Sådanne forandringsprocesser er godt konfliktstof. Den usikkerhed og utryghed, der er forbundet med de fleste forandringer, gør at konfliktgrænsen ændrer sig, dvs. at man kan opleve at problemer, der tidligere blev håndteret fint imellem kolleger, pludseligt bliver ophøjet til konfliktstof - man kan sige, at der er et øget psykisk alarmberedskab i organisationen når vi forandrer.

 

Vær på forkant med konflikterne

Derfor handler det om at være på forkant. Jeg har med held udført store organisatoriske forandringer uden at det medførte store konflikter ved at tage forskud på dem. Metoden har været at invitere medarbejderne til at fokusere på mulige konflikter og problemstillinger i forbindelse med den forestående forandring.

 

Den fokusering som mange konsulenter benytter sig af med positive reformuleringer, anerkendende adfærd og lignende er god i mange situationer, men ofte ender det med at de negative sider af en forandringsproces ikke bliver i tale sat, fordi det ikke er politisk korrekt at være negativ overfor forandringer.

 

I store forandringsprocesser har jeg inviteret medarbejdere til kun at beskæftige sig med den negative side af forandringen – at se alle problemstillingerne, med det formål at få dem sagt højt, belyst og dermed behandle dem konstruktivt. For mig er der ingen tvivl om at denne metode er meget konfliktbegrænsende – på den gode måde, fordi det ikke handler om at ligge låg på de negative tanker og følelser, men tværtimod om at slippe dem løs – store og små – imens det stadig drejer sig om sagen og ikke personer. Det handler om at skabe en åbenhed og balance imellem det positive og det negative.

 

Det kræver mod og overskud

Det kræver personligt mod og overskud som leder, at give medarbejderne plads til negative følelser som vrede, hævn, mistillid og angst. Personligt ser jeg det som en naturlig del af alle organisationer og der er masser af energi i de negative følelser - energi der kan samles til handling. De negative følelser er der og kan ikke elimineres eller overses i begejstring for værdsættelse af det positive. Det giver ikke mening kun at arbejde med de positive følelser – der skal være plads til de negative følelser, da de er en del af helheden og os.

 

Men hvordan får man mod, rummelighed og forståelse for og accept af menneskers både rationelle og irrationelle reaktioner?

Jeg tror ikke, at man kan lære det på skolebænken – man skal have det i sig og man skal interessere sig for det og man skal ville det. Da jeg skulle vælge min lederuddannelse var jeg sikker på, at det skulle være en lederuddannelse, der mere handlede om teorier om mennesker end om teorier om administration.

Via min ledelsesuddannelse, som er en masteruddannelse i organisationspsykologi (MPO) fra RUC har jeg fået indsigt i de psykologiske faktorer i organisationer – følelser, personlighed og gruppeprocesser. I uddannelsen er der fokus på de psykologiske processer imellem individ og gruppe. Uddannelsen har fokus på metoder der giver deltagerne mulighed for at undersøge og reflektere over bevidste og ubevidste processer i grupper og organisationer. Det er en uddannelse man ikke går uforandret igennem, idet den i høj grad lægger op til at den enkelte arbejder med sin egen personlige indsigt og udvikling.

 

Ved at få en øget indsigt i min egen person og reaktionsmønster har jeg gjort det til en vane i svære situationer at undersøge med mig selv hvorfor jeg reagerer på en given måde. Måske bliver jeg irriteret over en kollega i en situation – og i sådanne tilfælde kan det være godt at spørge sig selv, hvorfor det lige netop er følelsen af irritation, der opstår – ofte give det en god selvindsigt du kan arbejde videre med – måske handler irritationen om at jeg er misundelig på min kollega, måske er jeg vred på hende fordi hun tidlige har svigtet mig eller lignende. Denne form for ”selvterapi”, kan give en klarhed over egne reaktioner og følelser – og i sidste ende en god personlig indsigt og udvikling til gavn for sig selv og sine omgivelser.