Stol på din egen dømmekraft

Af Helle Riis, Viceforstander, Autismecenter Storstrøm Min historie handler om en række af vanskelige samtaler, jeg som leder deltog i, og om de følelser og den tvivl, man bliver bragt ud i, når man skal dømme i vanskelige personalesager. Jeg har efterfølgende selv brugt historien som et pejlemærke, når jeg har stået i situationer, hvor jeg har skullet stole på min egen dømmekraft.

På vores arbejdsplads oplever pædagogerne, at beboerne kan være grænseoverskridende og til tider reagere med vold. Det er svært at vide, hvor meget en pædagog kan holde til uden at tage skade af det psykisk. Hovedpersonen i min historie er en mandlig medarbejder på 50 år. Han er en meget dygtig pædagog med mange års erfaring. En dag er han desværre meget uheldig, da en beboer overfalder ham. Han er efterfølgende nødt til at sygemelde sig. Jeg bliver orienteret af en kollega, og jeg sender et brev til den mandlige medarbejder om, at vi må mødes.

Første møde

Til vores første samtale er medarbejderen meget stejl og giver udtryk for, at hverken sygemelding eller overfald har nogen som helst betydning for hans tilbagevenden. Men jeg sidder med en fornemmelse af, at han er ramt hårdere, end han giver udtryk for. Jeg tænker også, at det vil være dårligt for ham at vende tilbage til vores afdeling. Men han gentager, at hvis bare han ikke skal være alene på rådighedsvagter, er der ikke et problem i at vende tilbage til afdelingen. Han gentager også, at det ikke er beboeren, der skal bestemme om medarbejderen stopper i huset.

Den første vanskelige beslutning

Min fornemmelse siger mig, at det i virkeligheden handler om, at medarbejderen ikke vil tabe ansigt. Jeg siger derfor, at jeg både af hensyn til ham og beboeren synes, at han skal prøve at være et andet sted i vores organisation. Det er meget svært at have et menneske siddende foran sig som bedyrer, at han godt kan klare at komme tilbage til arbejdet, og samtidig selv sidde med en mavefornemmelse af det modsatte. Det er i sådan en situation, man skal træffe en vanskelig beslutning. Medarbejderen er selvfølgelig under pres i denne situation, men det er jeg også som leder. Der opstår i situationen en usikkerhed, men jeg holder fast i, at han skal starte et andet sted, hvor sandsynligheden for vold er mindre. Jeg siger afslutningsvist, at vi skal holde et nyt møde om en måned, hvor vi så kan drøfte muligheden for, at han kan vende tilbage til sin egen afdeling. 

Noget er galt

Ca. 14 dage efter medarbejderen er startet i den nye afdeling efter sygeorloven, hører jeg, at han i det nye hus er blevet truet af en beboer, som ville skubbe ham ned af trappen. Jeg ved omgående, at der er noget helt galt. Situationen og omstændighederne undrer mig meget, det lyder for mærkeligt. Jeg indbyder ham og en konsulent fra Socialpædagogernes Landforbund (SL) til en omsorgssamtale. Jeg synes, det er en god idé, at der er en fra SL med, som kan hjælpe med at se det udefra.

Andet møde

På mødet gennemgår vi truslen, som viser sig ikke at være en konkret trussel men en oplevelse på trappen af, at en beboer måske vil skubbe medarbejderen ned. Medarbejderen fortæller, at han har en oplevelse af, at beboerne vil ham ondt. Netop i denne situation er det meget godt at være to, der hører hvad han siger. Vi enes om, at han skal tale med sin læge, og at vi mødes igen ugen efter.

Sparring

Jeg oplever det som en stor hjælp at kunne sparre med en anden, når man står over for at skulle træffe en vanskelig beslutning. Ifølge værdierne i vores organisation skal vi alle passe på hinanden. Jeg er derfor nødt til at træffe den vanskelige beslutning at finde noget andet til medarbejderen, ellers bliver han formodentlig helt ødelagt psykisk. Jeg skal selvfølgelig selv træffe afgørelsen, men det at drøfte alternativerne med den eksterne person hjælper rigtig meget. For at være helt sikker er jeg hele tiden nødt til at reflektere over afgørelsen og se den fra flere vinkler.

Tredje møde – den anden vanskelige beslutning

Til vores næste møde har jeg på forhånd snakket med en daginstitutionsleder om muligheden for, at pædagogen eventuelt kunne være en periode hos dem. Mødet udvikler sig først rimeligt kaotisk. Medarbejderen er meget imod at være nødt til at skulle stoppe i vores hus, og imod at han oven i købet i opsigelsesperioden skal være et andet sted. Jeg fastholder, at det er begrundet i hensynet til, at det vil være ødelæggende for ham at vende tilbage.

Det er et psykisk udmattende møde, men jeg er nødt til at fastholde beslutningen, selvom det er meget svært. Han er en dygtig medarbejder, men han anklager mig for at ville af med ham. Jeg gentager derfor rigtig mange gange, at jeg er nødt til at tage denne beslutning på mine skuldre, for det er mit ansvar, at medarbejdere ikke udsættes for overlast, og at jeg mener, at han vil lide overlast, hvis han ikke kommer væk. Medarbejderen ender med at tage imod tilbuddet om at være i daginstitutionen i opsigelsesperioden.

Glædelig slutning

Han ringer til mig ca. syv måneder efter. For at takke mig for, at jeg traf beslutningen for ham, da han ikke selv var i stand til at overskue konsekvenserne. Jeg blev meget glad for, at han huskede at fortælle mig det.

Det har i de efterfølgende år været den historie, jeg bruger til at mærke og reflektere over, når jeg skal træffe en beslutning i vanskelige personalesager. Jeg bruger historien til at huske, at jeg skal stole på min egen dømmekraft. Det er meget vigtigt for mit psykiske velbefindende, at jeg handler i overensstemmelse med egne og institutionens værdier.