Faste mødetider med lederen

Af Vivian Buse, Hjemmeplejeleder, Vanløse Brønshøj Husum Hjemmepleje, Københavns Kommune. Før stod mødelokalerne tomme og medarbejderne i kø for at komme til at tale med deres leder. Efter at jeg har lavet faste rammer for ledelse - lavet plan for mødelokalerne og afsat tid til dialog og ledelse - er køerne forsvundet.

 

Hvis organisationen ikke lykkes og hvis kvaliteten ikke er i orden, så er mit arbejdsmiljø i den grad anfægtet. Derfor handler det for mig om, at få organisationen til at trives – så får jeg det bedre.

Kort efter at jeg var startet på mit nuværende arbejde, oplevede jeg, at organisationen ikke trivedes i den grad, jeg kunne tænke mig. Der var bl.a. en mellemledergruppe, der til stadighed talte om ’tid til ledelse’. De spurgte hele tiden, hvornår de skulle finde tid til at tale med medarbejderne? De klagede over, at de ikke havde tid nok til at svare på alle medarbejdernes spørgsmål, og at det var svært at give fælles beskeder til medarbejderne.

Mangel på dialog

Jeg begyndte derfor at betragte den form som dialogen mellem mellemleder og medarbejder havde:

Der var afsat et kvarter hver morgen til justering af arbejdstilrettelæggelsen. Dette kvarter var også tiden, hvor medarbejderne og mellemlederen kunne udveksle informationer, inden medarbejderne kørte ud på dagens hjemmebesøg. Men mødet trak ofte ud til en halv time, fordi der gik kaffeslapperas i det.

Jeg opdagede også, at omkring frokosttid stod medarbejderne i lange køer for at give hver deres besked til mellemlederne, som sad og gemte sig bag deres computerskærme. Eftersom der ikke var afsat nok tid til dialog, måtte medarbejderne superoptimere ude hos borgerne op mod frokost for at komme hurtigere tilbage i håbet om at få et par minutters taletid med deres leder.

Tomme mødelokaler

Desuden stod mødelokalerne ledige det meste af dagen, og mange af de fælles beskeder, der var, blev råbt hen over hovederne på de ansatte til frokost. Det betød også, at mellemlederne i realiteten ikke fik deres frokostpause.

Fast ramme for ledelse

Jeg var ikke i tvivl om, at svaret var, at jeg skulle hjælpe mine medarbejdere med at rammesætte tid til ledelse og dialog.

Derfor tænkte jeg: Hvordan kan jeg skabe en anden ramme, der giver en bedre ramme for dialogen om, hvad der sker ude i borgernes hjem, og som samtidig skaber tid og rum for både frokostpauser og kaffesnak?

Adskil frokost og arbejde

Det første jeg gjorde var, at gøre klart for alle, at vi skulle adskille frokost og arbejde. Når man spiser, er der pause, og der skal ikke gives beskeder. Her skal der være plads til en ikke-faglig relation, hvis man har lyst til det.

Afsæt tid til ledelse og dialog

Dernæst lavede jeg en plan for, hvornår de forskellige grupper af hjemmeplejere og deres mellemleder mødte ind om morgenen og omkring frokost. Tiden om morgenen blev reduceret til 10 minutter og den obligatoriske morgenkaffe blev sløjfet. Jeg afsatte en halv time fire gange om ugen til fællesmøder i grupperne. Det var nyt. Før havde medarbejderne jo stået i kø for at komme ind en efter en.

Mødelokaler er til møder

Derudover fjernede jeg alle private artefakter fra mødelokalerne, såsom private fotos og hjemmesko, og hver gruppe fik tildelt et mødelokale, som ingen længere var i tvivl om var et mødelokale – her blev der ikke lagt op til kaffeslapperas, men faglig dialog uden afbrydelser.

Køerne forsvandt

Nu er køerne væk. Medarbejderne føler sig anerkendt og hørt. Der er skabt et rum, hvor mellemlederne faktisk kan høre, hvordan medarbejderne klarer det ude hos borgerne. Det giver en meget bedre erfaringsudveksling, der gør, at vi kan lave vores arbejde hos borgerne bedre. Derudover oplever mellemlederne også et langt mere værdigt samarbejde med medarbejderne.

Høj Kvalitet

Det er jo en prioritering at samle så mange mennesker til en halv times møde hver dag. Men det betaler sig økonomisk. Så det er svært at komme og sige, at vi gør det meget dyrere her, for vi har målt på det. Og jeg ved fra vores brugerundersøgelse, at kvaliteten i vores ydelser til borgerne er høj.

Hvis organisationen ikke lykkes og kvaliteten ikke er i orden, så er mit arbejdsmiljø i den grad anfægtet. Der er rigeligt af udfordringer på mit niveau, og det, at jeg har ansvaret for den overordnede ledelse i organisationen og for at rammesætte et godt arbejdsmiljø for både mellemledere og medarbejdere, gør, at det også handler om min egen personlige troværdighed. Hvis organisationen ikke trives, så har jeg det elendigt.