Elvergården er et miljøterapeutisk behandlingshjem, som er 8 år gammelt. Det blev etableret af Storstrøms Amt med ønske om at kunne tilbyde et døgnmiljø, der var i stand til at rumme børn med store følelsesmæssige vanskeligheder.

 

Kompliceret hverdag

Som afdelingsleder på en døgninstitution for tidligt skadede børn byder hverdagen ofte på komplicerede problemstillinger – både i det administrative system og i det direkte arbejde med børnene. Jeg befinder mig i en dagligdag, hvor mange opgaver skal løses af flere forskellige fagligheder og af flere forskellige forvaltningsmyndigheder. Det er derfor en hverdag, der er kendetegnet ved en stor grad af kompleksitet, da så mange forskellige instanser skal koordinere og tale sammen.

 

Kaos i huset

Efter fem år var institutionen ikke længere ny, og den havde fundet et solidt fundament – i hvert fald ud ad til. Ind ad til var der stadig en del, der manglede at komme på plads. Der var god kontakt til alle samarbejdspartnere, men når informationerne kom ind i huset, var der stadig en del kaos at spore: Hvem tog sig af hvad, og hvem havde møder med hvem etc. Det var på det tidspunkt, jeg blev afdelingsleder.

 

Den til tider kaotiske og komplicerede hverdag gjorde, at jeg ofte følte, at arbejdstiden var for kort, samt at mit ønske om at handle og anvise lige nu og her kom til at overskygge det langsigtede, terapeutisk motiverede arbejde, som skulle sikre børnenes udviklingsmuligheder.

 

Lukkede døre

Som et symbol på den manglende kommunikation og på de nogle gange lidt kaotiske tilstande, oplevede jeg, at der blev arbejdet meget med lukkede døre. Det betød nemlig i praksis, at der var mange informationer, som ikke var tilgængelige og som skulle ”spores”, og at der var systemer, der arbejdede hver sin vej, at der hele tiden skulle bankes på døre, løbes op og ned af gangene for at finde frem til hvem, der havde aftalt hvad, med hvem og hvornår – at der så at sige blev arbejdet flerfagligt og ikke tværfagligt, hvilket betød at arbejdet blev mere et parallelt fagligt forløb end et forløb på tværs af faglighederne – der blev arbejdet med opgaven men ikke sammen om opgaven.

 

Jeg stod ofte i situationer, hvor jeg skulle tage stilling i sager uden at kende dens akter. Jeg skulle svare på spørgsmål uden at kende til deres oprindelse, hvilket førte til, at jeg traf beslutninger på baggrund af frustrationer, frem for et behandlingsmæssigt rationale. Mit arbejdsmiljø blev således hurtigt kendetegnet ved et højt frustrationsniveau pga. et lavt informationsniveau.

 

Supervision var ikke nok

Som mellemleder bliver vi tilbudt ekstern supervision en gang om måneden. Et tilbud som jeg altid har været glad for. Men langsomt blev jeg klar over, at mit behov for klarhed og orden i kaos voksede – et behov som ikke kunne tilfredsstilles gennem supervisionen.

 

Jeg oplevede, at jeg i supervisionen stillede spørgsmål til mig selv angående mine evner til at forvalte min rolle. Tvivlen opstod ofte og skabte en usikkerhed om min egen faglighed – en usikkerhed, som fik mig til at overveje om jeg skulle ”kaste håndklædet i ringen”.

 

Enkelheden er samarbejdet

I forbindelse med et forstanderskifte afholdt vi et ledergruppeseminar, hvor vi kortlagde behovene og så på styrker og svagheder i det eksisterende system. Vi så, at nogle af de systemer, der skulle arbejde sammen, havde ringe eller slet ingen fora, hvor samarbejdet kunne tilskyndes, og som konsekvens af dette, blev muligheden for at give og tage opgaver vanskeliggjort – ofte med store frustrationer og pressede beslutninger til følge – til tider kunne medarbejderne og de andre samarbejdspartere opleves, som en flok umulige og genstridige unger.

 

Etablering af mødefora

Som en helt naturlig forlængelse af den indsigt besluttede vi derfor at etablere forskellige mødefora, som kunne nedbringe såvel misforståelser, frustrationsniveauet samt flerfagligheden og til gengæld styrke det tværfaglige arbejde og øge informationsniveauet mellem systemerne.

 

Vi udmøntede mødeforaene i et tilbagemeldingssystem mellem de forskellige systemer, hvor omdrejningspunktet er det samlede tilbud til barnet. Der er således etableret et koordinerende og planlæggende møde mellem de to afdelingers psykologer, socialrådgivere og afdelingsledere. Der er etableret et skoleledelsesmøde mellem skoleleder og de to afdelingsledere. Klassemøde mellem lærere, skoleleder og afdelingsledere. Et ledelsesmøde mellem forstander, skoleleder og de to afdelingsledere. Et administrationsmøde mellem de forskellige faglige ledere.

 

Vi har endvidere besluttet at arbejde med åbne elektroniske kalendere, således, at vi kunne slippe kalenderchauvinismen med det indbyggede svar: " …der kan jeg ikke, jeg har et andet møde".

 

Egentlig såre enkelt…

Jeg oplever nu, at det er muligt at give og tage opgaver. Det er blevet klarere hvem, der skal løse hvilke opgaver, samt hvornår og til hvem, man kan henvise, hvis det er nødvendigt.

 

I dag træffes beslutninger (for det meste) på baggrund af rationelle og langsigtede overvejelser. Og det, jeg oplevede som kaotisk, er afløst af et enkelt system, som sikrer, at dem der samarbejder omkring barnet mødes, udveksler informationer og på tværs af faglighederne tilrettelægger udviklingsmuligheder for børnene. Egentlig såre enkelt…

 

Dette helt simple indgreb, gjorde at jeg fik min arbejdsglæde og min fagligt funderede sikkerhed tilbage, og lysten til at blive autoritær eller helt at flygte blev afløst af en klar autoritet og et fokus i forhold til min egen rolle.