I de fleste sammenhænge er de rammer og vilkår, vi har at arbejde indenfor, afgørende for om vi får succes med det, vi har sat os for. Sådan er det også med ledelse. Hvis rammer og vilkårene ikke er i orden, er det meget svært at udføre ordentlig ledelse – lige meget hvor meget vi prøver. Jeg selv bliver hurtigt stresset og utilfreds, når jeg føler, at jeg ikke slår til og mærker, at jeg ikke udfører mine ledelsesopgaver tilfredsstillende.

                                 

Driftsorganisation

Jeg blev i september 2005 ansat som leder af Rengøring & Patientservice på Odense Universitetshospital. En afdeling med ca. 425 medarbejdere og et årligt budget i omegnen af 135 mio. kroner.
Afdelingen, jeg kom til, var veldrevet og på mange områder med på ”beatet”. Mange gode og spændende projekter med stort udviklingspotentiale var sat i gang. Men selvom udvikling var og er på dagsordenen i afdelingen, er vi en typisk driftsorganisation, som skal fungere 24 timer i døgnet, 365 dage om året. Sikring af den daglige drift har højeste prioritet. Hygiejnen på hospitalet skal være i orden, og patienterne skal transporteres lige nu og ikke først i morgen, for så er det måske for sent.

                                                     

Mangel på plads til ledelse

Da jeg kom til afdelingen, havde hver serviceleder i gennemsnit det daglige personaleansvar for knapt 60 medarbejdere – en enkelt havde mere end 70 medarbejdere.

 

Vores serviceledere varetager den daglige driftsplanlægning for eget område, håndterer den daglige personaleledelse, er i dialog med vores ”kunder” og sikrer, at kvaliteten af vores ydelser er i orden og deltager i afdelingens videre udvikling. Det gik da dog hurtigt op for mig, at det ikke var det hele, der blev nået lige godt, og at flere af udviklingsprojekterne havde været under vejs meget længe.

 

Rammerne og vilkårene for ledelsesudvikling på alle niveauer i afdelingen var bare ikke gode nok: Det er ikke muligt at nå 70 MUS-samtaler om året, følge op på sygefravær med den enkelte på en nærværende og konstruktiv måde, sikre at driften holdes i gang, være i dialog med ”kunderne” og samtidig deltage i afdelingens forsatte udvikling.

 

Driftsopgaverne røg opad

At serviceledernes vilkår ikke var gode nok smittede af på såvel sektionslederen som mig. Opgaverne skulle jo løses, så sagerne røg opad. Jeg sandede hurtigt til i daglige driftsopgaver og personaleopfølgning - en situation som sektionslederen jo desværre kun kendte alt for godt. Fokus blev flyttet fra mine højt prioriterede strategiske ledelsesopgaver.

            

Lange gode samtaler med sektionslederen

Noget måtte gøres, hvis ikke jeg skulle bukke under for mine egne ambitioner og andres berettigede forventninger til mig og min afdeling.

 

Heldigvis har jeg fra allerførste dag haft et super samarbejde med min sektionsleder. Kemien passer bare, og jeg oplever en stor imødekommenhed og tillid fra min sektionsleder, hvilket var en forudsætning for at vi fordomsfrit kunne drøfte afdelingens situation. Midt i al driften tog vi os tid til mange lange og gode samtaler om afdelingen - både om hvordan afdelingen så ud nu, og den historie som afdelingen var formet af. Det var en stor lettelse for mig, at jeg havde en at sparre med – godt at vide, at jeg ikke var helt alene om den store opgave.
   

Projekt: nødvendig omorganisering

Vi konstaterede, at en omorganisering med mindre sektioner og områder var en nødvendighed, hvis ledelsesopgaverne skulle kunne løses bedre samt at der blev mere tid til udvikling.

 

Den erkendelse kom vi til samtidig med at den årlige kontraktprocedure blev igangsat. Kontrakten er der hvor budgettet for næste år blev fastlagt. Vi udarbejdede derfor et forslag til organisatorisk tilpasning af afdelingen for derved at styrke kvalitetssikringen og ledelsesudøvelsen – reelt to sider af samme sag.

 

Opbakning og ekstra ressourcer

En nyansat centerchef bakkede heldigvis op om vores forslag og bevilgede budget til yderligere en sektionsleder og tre serviceledere. Hver serviceleder fik herefter i gennemsnit personaleansvaret for omkring 40 medarbejdere. Fortsat rigtig mange – men klart bedre vilkår end tidligere.

 

Processen med omorganisering var hård

I 2006 har vi så omorganiseret. Hvis man troede det gav os mindre at lave, så tog man fejl. Det har været en stor og omfattende proces. Men erkendelsen af at vi var på vej mod noget bedre har for mig været en stor motivationsfaktor og givet mængder af god energi. Og med stram projektstyring nåede vi alle vores milepæle og kunne den 1. oktober 2006 sætte den nye organisation i drift.

 

Vi rydder stadig op efter den gamle organisation, men med ferieårets afslutning 1. maj vil hver enkelt serviceleder i højere grad kunne planlægge eget område, og være mere uafhængig i sin daglige drift.

 

I dag er der tid til strategisk ledelse

Der er ingen tvivl om at omorganiseringen har haft gavnlig effekt på vilkårene for ledelsesudfoldelsen i afdelingen. Vi har stadig travlt, men der er kommet mere luft – og servicelederne kommer mere ud og er i dialog med deres medarbejdere. Flere problemstillinger bliver løst i umiddelbar dialog med de involverede, så problemerne ikke vokser sig store og kræver ekstra mange ressourcer.

 

Jeg selv har fået mere tid til strategisk ledelse og overordnet opfølgning, der er blevet mere ro om min arbejdsdag. Jeg når i højere grad det jeg skal og forventer, hvilket er en stor personlig tilfredsstillelse og giver psykisk overskud.

 

Normalt mærker man ikke umiddelbart effekten af organisatoriske ændringer, for de kommer løbende og umærkeligt. Men jeg blev i et par måneder bragt tilbage til de ”gamle dage”, da min ene sektionsleder blev langtidssygemeldt, og jeg igen skulle fungere både som afdelingsleder og sektionsleder. Det var en brat opvågen til fortiden og en erkendelse af, hvordan hverdagen ville have været, hvis jeg ikke havde fået ændret på vilkårene for ledelsen i afdelingen.

 

Ekstra gevinster

Udover omorganiseringen har vi også igangsat en række større og mindre initiativer for, at forbedre vilkårene og rammer for den daglige ledelse.

 

Vi har blandt andet ændret vores mødestruktur. Vi holder færre og nu mere strukturerede og klart definerede møder. Tidligere deltog jeg i tre møder om ugen med min ledergruppe og de fleste af afdelingens administrative medarbejdere. Møderne var uden dagsorden og uden klart formål. Nu deltager jeg i stedet for i et fast ugentligt møde med mine to sektionsledere samt yderligere to faste månedlige møder med hvert sit formål. Det har frigivet tid og gjort møderne noget mere effektive.