Lederne søger gode rollemodeller

Lederne i social- og sundhedssektoren mangler gode rollemodeller. Lederrollen og lederens opgaver har ændret sig markant i de senere år, og især de yngre ledere må finde nye måder at lede på.   Coaching eller netværk med andre ledere kan være en løsning, mener arbejdspsykolog Lisette Jespersen, som netop har besøgt 22 ledere i hele Danmark.

 

 

”Især de unge ledere mangler en rollemodel. Deres tidligere ledere var af en anden generation. Der er kommet et nyt syn på, hvordan man er leder i sundhedsvæsnet. Nu skal man både bevise sin rummelighed, skabe et godt psykisk arbejdsmiljø for sine medarbejdere - og hvor går du hen og får inspiration og vejledning til det? Lederne må selv prøve sig frem. I dag må du tage lederfrakken på og prøve, om du selv kan få den til at passe. Og det kan være hårdt.”

Sådan opsummerer arbejdspsykolog Lisette Jespersen en af de erfaringer, hun har hentet ud af de mange coaching-dage, hun har gennemført med ledere i alle dele af social- og sundhedssektoren i de forløbne måneder. Besøgene er led i BAR SoSu’s projekt ’Hjælp til selvhjælp’ om psykisk arbejdsmiljø for ledere i social- og sundhedssektoren.

Chef for de tidligere kolleger

”Mange i social- og sundhedssektoren er blevet ledere efter at være steget i graderne internt. Derfor bliver de ofte leder for gamle kollegaer. Det kan være med til at gøre det svært at navigere mellem forskellige roller”, siger hun.

”Det handler også om, hvad de tror deres medarbejdere tænker om dem. De er bange for at blive en leder, der bare sidder på kontoret og aldrig giver en hånd med. De oplever, at det er dilemmafyldt at tage lederfrakken på!”

Med til udfordringen omkring at tage lederfrakken på, hører også dilemmaet mellem at ville holde fast ved ens oprindelige faglighed og fortsat have med brugerne eller patienterne at gøre samtidig med, at man som leder får helt nye organisatoriske opgaver ind på skrivebordet. Mange leder kommer således ifølge Lisette Jespersen til at gabe over for meget. Andre kan have svært ved at sætte grænser overfor deres medarbejdere. Det er fx svært at få sagt ’Du skal ikke ringe til mig privat og tale om dine andre kolleger eller om din ferieplanlægning, for nu er jeg din leder’.

”Jo længere tid, du har været leder, desto mere erfaring har du at trække på. Men i starten af ens lederkarriere kan det være særlig udfordrende og måske lidt hårdt. En leder er en, der skiller sig ud, og det er der ikke mange, som kan lide”, siger Lisette Jespersen.

Netværk med ledere

Når nu rollemodellerne er svære at få øje på, kan netværk med andre ledere være en af de metoder, der kan bruges af lederne. Men det skal vel at mærke være netværk, som handler om ledelse og den personlige lederrolle - ikke faglige netværk.

”Mange ledere har faglige netværk. Men jeg møder næsten ingen, der har deciderede ledelses-netværk, altså netværk hvor det er ledelse, der er i centrum”.

”De fleste snakker fag frem for ledelse i deres netværk. De taler ikke ret meget om, hvordan de håndterer sygefravær og svære samtaler, hvordan de finder en ledelsesstil, hvordan de beskytter sig selv mod psykiske belastninger osv. Det er synd, for det er netop disse spørgsmål, mange har et stort behov for at tale om”.

Hvordan kan man så få etableret et ledelses-netværk? Uddannelse er en mulighed. Der møder man nye mennesker, som ikke kender ens hverdag og hvor man ikke har fælles chef. Andre opsøger netværk igennem fagforeningen. Men der er et oplagt behov for, at man på arbejdspladserne gør mere for at hjælpe lederne ind i netværk, mener Lisette Jespersen.

Leder-coaching

”Coaching er en anden god måde at få hjælp til sin lederrolle. Langt de fleste af de ledere, jeg har givet coaching, har valgt at bruge mig som et spejl til at se på deres egen ledelse og stille spørgsmål som ’er jeg for stram?’, ’er jeg god nok?’, ’har jeg styr på det?’”, siger hun.

”Mange af spørgsmålene kunne også være stillet i deres ledelsesudviklingssamtaler med deres nærmeste chef. Men sagt på en pæn måde: Der har ikke været mange ledelsesudviklingssamtaler i det sidste år – om det skyldes virvaret omkring strukturreformen ved jeg ikke, men samtalerne, jeg har hørt om, kan tælles på en hånd.”

Strukturreformen udfordrer ildsjælene

I det hele taget er strukturreformen ikke overraskende en stor belastning for mange ledere i social- og sundhedssektoren. De fleste knokler på, selv om mange mangler både informationer og retningslinier. Ofte uden at få ret meget opbakning fra den øverste ledelse.

”Mange steder har både den centrale administration og de menige medarbejdere fået efteruddannelse og kurser. Men få af de ledere, jeg har talt med, har fået tilbudt uddannelse med henblik på at håndtere forandringsprocessen. De har haft for travlt med alt muligt andet – bl.a. at tænke på, hvordan deres medarbejdere fik et godt arbejdsmiljø midt i de store forandringer.”

Husk dine egne behov

”Men det handler også om, at mange ledere ikke prioriterer deres egne behov. Langt de fleste skal have en meget god begrundelse for at bruge tid på sig selv og deres egen ledelse – og dermed bruge tid på netværk, coaching og refleksion. Men det er en fejl. Lederne skal huske at tænke mere på sig selv. Fordi de har behov for det som mennesker, men også fordi det vil gøre dem til bedre ledere”, mener Lisette Jespersen.

Erfaringerne fra de mange coaching besøg vil indgå som en del af grundlaget for en række hæfter med konkrete værktøjer og metoder til brug for ledere. Hæfterne ventes klar i slutningen af 2007.