Afdelingsledelsen på kardiologisk afdeling Y21 på Bispebjerg Hospital har med største naturlighed involveret sig i arbejdet med social kapital i forbindelse med det tidligere BAR SoSus (nu brancheFællesskab for Arbejdsmiljø - BFA) pilotprojekt. Afdeling Y21 har to ledende overlæger, der er driftsansvarlige. Og i erkendelse af, at ledelsen fungerer som et vigtigt omdrejningspunkt i arbejdet med social kapital på en arbejdsplads, har de valgt at afsætte de nødvendige ressourcer:
"Hvis ikke ledelsen er inddraget i sådan et projekt, og ser velvilligt på tingene, så lykkedes det ikke. Derfor har vi været med, så vidt det overhovedet har været muligt," siger den ene af de to ledende overlæger, Merete Heitmann.
Det var også de to overlæger, der var med til at lave den oprindelige afvejning om, hvorvidt afdeling Y21 overhovedet skulle deltage i arbejdsmiljøprojektet. En overvejelse, der skulle vendes grundigt og mange gange, når man har ansvaret for en akutmodtagelse på en hjerteafdeling på et af landets store hospitaler:
"Det er klart, at vi var inde og kigge på, om hele projektet ville være gavnligt for afdelingen, og om vi som udgangspunkt havde brug for sådan en process. Og jeg havde da en forventning om, at vi ville få et endnu bedre samarbejdsklima bagefter, og at vi ville få udviklet nogle konstruktive handlingsplaner med henblik på, hvad vi kunne gøre bedre – både internt på afdelingen – men også eksternt i forhold til andre afdelinger på Bispebjerg," fortæller Merete Heitmann.
Set i bakspejlet synes Merete Heitmann, at resultaterne lever op til hendes forventninger. Også selvom det har været et ressourcekrævende forløb, og at der har været nedsat mange arbejdsgrupper undervejs. Blandt de konkrete løsninger, som er udviklet i løbet af projektet, er blandt andet et forbedret samarbejde omkring forløbet af stuegang:
"Vi har lavet små teams til stuegang, hvor sygeplejerskerne to-og-to hjælper hinanden. Der er jo utroligt meget administrativt arbejde her på afdelingen. Der er en gennemsnitlig liggetid på 2,1 døgn. Det betyder, at der også for sygeplejerskerne er meget administrativt arbejde, og det kan være svært at nå, hvis man går alenestuegang med én læge. Så nu er der to sygeplejersker, der skiftes til at gå med den samme læge, og det giver bedre tid og overskud til at udfylde de ting, der også skal laves administrativt. Det er bare en lille ting, som er blevet klart bedre, og som betyder meget for sygeplejerskernes stressniveau," siger overlæge Merete Heitmann.
Hun fremhæver også et bedre samarbejde med afdelingens sekretærer. Konkret har afdelingen udviklet nogle forløbsplaner, der sikrer, at journalerne kommer frem og tilbage, så hele sagsgangen glider meget nemmere.
Svært at måle – men nemt at føle
Med hensyn til kvalitet omkring kerneydelsen, så mener Merete Heitmann, at det er meget svært at måle nøjagtigt, hvad der er sket. Men hun tror på, at afdelingen har fået en mere tilfreds personalegruppe, og at afdelingen har fået synliggjort og håndteret nogle problemer i forhold til kerneydelsen.
"Vi har også fået afdækket nogle problemer med intern mobning, som vi ikke vidste eksisterede, men som vi har fået dæmmet op for. Vi har en nul mobningspolitik. Desuden er vi blevet opmærksomme på at der indimellem optræder problemer med patienters sexchikane overfor personalet. Noget vi heller ikke havde kendskab til før. Vi arbejder pt. på en handlingsplan mhp. at håndtere dette. I begge tilfælde er det indsatser, der smitter af på personalets arbejdsglæde, og som forhåbentlig giver sig udslag i forhold til kerneydelsen," siger Merete Heitmann.
Overlægen mener også at forholdet mellem ledelse og medarbejdere er blevet styrket gennem arbejdet med social kapital:
"Altså allerede fra starten syntes ledelsen jo, at tingene fungerede fint. Men det viste sig også, at der var ting, som personalet ikke syntes virkede helt så godt som ledelsen troede. Bl.a. var der sådan noget som information, hvor vi syntes, at vi informerede meget, men hvor det blev klart, at informationen ikke altid nåede frem til modtagerne. Og der var også problemer med retfærdighedsfordelingen. Altså sådan noget som: Hvem får lov til at lave hvad, og hvem har hvilke ansvarsområder. Det har vi fået bedre belyst, og vi har fået opgaverne bedre fordelt, så alle nu har et kerneområde, som er deres. Det giver større arbejdsglæde. Så jeg tror, at både kommunikationen og forståelsen mellem ledelse og medarbejdere er styrket væsentligt gennem projektet," siger Merete Heitmann.
Hun mener desuden, at de brobyggende elementer i social kapital er kommet til udtryk i forbindelse med BAR SoSus projekt. Blandt andet har Y21 fået et meget bedre forhold til det andet sengeafsnit på afdelingen Y12.
"Vi har en visiterende sygeplejerske, og den post går nu på skift mellem de to afdelinger. Det gør, at man får en bedre forståelse for belastningen på de to afdelinger. Derfor tror jeg, at vi er blevet bedre til at kommunikere om fordelingen af patienter, så der er færre frustrationer i forbindelse med forestillingen om, hvor meget de andre laver. Vi har simpelthen et bedre indtryk af, hvad der bliver lavet på den anden afdeling. Og dermed er der måske også en større velvillighed til at hjælpe hinanden."
Men ud over en række konkrete forbedringer af samarbejdet på Y21, har arbejdet med social kapital på hjerteafdelingen på Bispebjerg Hospital også betydet, at der er skabt en åbenhed, udover den som altid har fungeret på afdelingen, mener Merete Heitmann:
"Som udgangspunkt havde vi en fast tro på, at medarbejderne havde en høj grad af tillid til ledelsen – og omvendt. Jeg synes også, at processen har afsløret, at der er en meget åben kommunikation og meget ærlighed imellem ledelsen og det øvrige personale. Så jeg ved ikke, om processen har ændret så meget ved det. Det tror jeg egentlig ikke. På den måde synes jeg altid, at vi har kunne sige til hinanden, hvis der har været problemer. Men processen har derimod været med til at synliggøre nogle problemer, som vi ikke vidste eksisterede – og vi har haft mulighed for at synliggøre dem, fordi vi har haft tid sammen."