Social kapital har længe været knyttet til samfundsvidenskaberne, og i løbet af de seneste 10-15 år er anvendelsen nærmest eksploderet inden for områder som boligpolitik, sundhedspolitik, uddannelsespolitik, kriminalitetsforskning og bistandspolitik. Til gengæld er det et relativt nyt forskningsområde at se på social kapital i en organisatorisk sammenhæng. Alligevel mener seniorforsker Peter Hasle fra NFA, at der allerede kan drages forskellige konklusioner omkring social kapital, hvilket også sker i hvidbogen, hvor man blandt andet kan læse, at social kapital har en positiv betydning for arbejdsmiljøet og virksomhedens kerneydelser.
Erfaringer peger i samme retning
I den internationale litteratur er der en række undersøgelser, der dokumenterer, at social kapital har betydning for kvaliteten af det udførte arbejde og produktiviteten: Det påvirker kerneydelsen på plejehjem, og udmønter sig konkret i færre liggesår hos de ældre. Høj social kapital giver også færre sengedage for ortopædiske patienter og bedre karakterer blandt elever i grundskolen. Derfor er der klare indikationer af, at effekten af høj social kapital er positiv.
Men også fra hjemlige projekter om psykisk arbejdsmiljø er der meget, der peger på, at høj social kapital har stor betydning for arbejdspladsen, kerneydelsen og forholdet mellem medarbejdere og ledelse, fortæller seniorforsker Peter Hasle fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø:
”Meget tyder på, at det drejer sig om at skabe retfærdige processer på arbejdspladsen. Beslutningsprocesser skal være gennemskuelige. De, som beslutningerne drejer sig om, skal føle sig hørt. Medarbejdere skal føle, at de får feedback på synspunkter. Og samtidig er det afgørende, at ledelsen optræder troværdigt i virksomheden. Altså: At ledelsen siger, hvad den mener, og at den står ved det, den siger,” fortæller Peter Hasle.
Konflikter er en forudsætning
I hele begrebet social kapital ligger, at det er noget, man kan øge eller få til at vokse. Og det forholder sig da også sådan, at man kan få arbejdspladsens sociale kapital til at vokse, hvis man kan få samarbejdet til at fungere bedre, opbygge yderligere tillid i organisationen, og udvikle retfærdige processer. Samtidig styrker man også organisationens evne til at løse sine opgaver.
Men man skal ikke tro, at processen kan foregå uden meningsforskelle og konflikter – tværtimod.
Dels er både den private og den offentlige sektor udsat for et voldsomt pres, og det skaber helt naturligt en række interessekonflikter ledelse og medarbejdere imellem. Dels er det nødvendigt at udnytte de forskellige holdninger og stemmer i organisationen til at skabe rum for debat.
”Man skal jo ikke tro på, at der ikke vil være interessemodsætninger. For hvis der ikke er det, så vil man ikke få opbygget yderligere social kapital. Det er nødvendigt, at man anerkender, at der faktisk er forskellige synspunkter i virksomheden. Der er også forskellige fortolkninger af kerneopgaven. Der er forskellige faglige interesser i spil. Alt det må man anerkende, og så må man prøve at samarbejde, og diskutere sig frem til løsninger. Ledelsen må altså ikke have monopol på at definere, hvordan forholdene er. Så kan man nemlig ikke øge den sociale kapital. Tværtimod får man en medarbejdergruppe, som føler sig afvist og ikke taget alvorligt,” siger Peter Hasle.
Værdifulde forandringer
”Selvfølgelig kan det være nødvendigt, at ledelsen skærer igennem, men hvis det sker gennem retfærdige processer, kan det også forstås og accepteres af medarbejderne”. Peter Hasle understreger i den forbindelse, at de medarbejdere, der af en ledelse regnes som de største modstandere mod forandring, måske ligefrem skal have plads i projektgruppen, selvom alting kan blive lidt mere besværligt.
”Ofte ligger de besværlige medarbejdere jo inde med en viden, som man har hårdt brug for i sine forandringsprocesser. Og når de oplever, at de får anerkendelse for deres synspunkter, så arbejder de også med – og ikke imod processen.”
Video
Tage Søndergaard fortæller om social kapital.
