Bedre arbejdsfordeling i lægehuset

Når læger, sygeplejersker og lægesekretærer får større indsigt i hinandens arbejdsopgaver, giver det mulighed for at definere, koordinere og prioritere arbejdsopgaverne mere hensigtsmæssigt. Samtidig giver det mulighed for at anerkende værdien af den enkeltes indsats. Det forbedrer arbejdsmiljø i praksissen, og det har en positiv indflydelse på patientkontakten. Den faglige, organisatoriske udvikling er blevet kombineret med den arbejdsmiljømæssige udvikling. Opgaver som faglig feedback mellem kolleger, patientkontakt, personaleudvikling, samarbejde, og økonomi er blevet drøftet.

Værdsættende team coaching

Personalegruppen i Kornerups Vænge har gennem to år haft to timers værdsættende team coaching ca. hver tredje måned. Alle læger, sygeplejersker og sekretærer har deltaget. Coachingen er gennemført af to af projektets konsulenter, der har arbejdet ud fra følgende retningslinjer:

• Skab muligheder for ligeværdighed. Medvirk til, at alle siger noget og bliver hørt.
• Sæt fokus på og anerkend det, som lykkes. Find frem til, byg videre på og forstærk fortællinger om ’det, som virker’.
• Hjælp folk til at tale dobbelt så meget om ’det, som virker’ i forhold til det, som ikke virker. Forholdet skal mindst være 2:1. 
• Invitér folk til at tale ud fra deres egne konkrete erfaringer og drømme. 
• Stil spørgsmål, der kan hjælpe folk til at drage nytte af deres egne erfaringer/viden.

Faste regler for hvem der gør hvad?

Inspireret af den værdsættende team coaching har Kornerups Vænge udviklet nye strukturer, rammer og rutiner. Et vigtigt skridt har været at skabe større klarhed over kompetencer og opgaver:

’I starten af projektet ’Et sundt arbejdsliv’ blev vi klar over, at vi alle havde meget dårlige oplevelser i forhold til ’hvem laver hvad’. Arbejdsopgaverne var kun defineret pr. tradition og rutiner, og selvom det gik meget godt meget af tiden, så var der f.eks. også en del patienter, der henvendte sig til sygeplejersken med problemer, som ikke hørte under sygeplejerskens kompetenceområde. Derfor var sygeplejersken nødt til at afbryde lægen for at få disse patienter undersøgt og afsluttet. Det skabte afbrydelser, forsinkelser og frustrationer hos alle.’ ’I forbindelse med introduktion af nye medarbejdere i begge personalegrupper blev vi klar over, at der var behov for at udarbejde stillings- og opgavebeskrivelser for alle faggrupper. Det blev gjort på følgende måde: Alle medarbejdere samt læger fik besked på at udarbejde en stillingsbeskrivelse for hver faggruppe. Der var således 11 forslag til stillingsbeskrivelse for f.eks. sygeplejerskens arbejdsopgave. En læge påtog sig arbejdet at sammenligne alle forslagene og derudfra lave en endelig stillingsbeskrivelse for hver faggruppe som sammenfattede alle forslagene.’ ’Det var forbløffende og dejligt nok meget lighed mellem alle forslagene. På denne måde er alle, inkl. patienter, klar over, ’hvem der gør hvad og hvorfor’ (næsten). Det har skabt betydeligt mere arbejdsro og arbejdsglæde.’ Lars von Trier sætter flere kameraer til at filme den samme scene. På den måde opnår han en særlig dybde i sine film. Den samme teknik benytter Kornerups Vænge sig af, når hele personalegruppen fremlægger deres perspektiv på, hvad der ville være den bedste stillingsbeskrivelse for sygeplejerskerne. Den endelige stillingsbeskrivelse kommer til at afspejle idéer og synspunkter fra mange forskellige ’stemmer’ i praksisen. Det øger chancerne for en klar opgavefordeling, en klarhed, der er opnået ved at inddrage de mangfoldige forventninger og ønsker til sygeplejerskerne.

Faste regler for akut-patienter

Kornerups Vænge har også udarbejdet en mere klar struktur for modtagelsen af akutpatienter. Den klare struktur gør et lettere for sekretærerne at håndtere patienter, der kræver særbehandling. En af sekretærerne fortæller her om, hvordan strukturen forhindrer stress, både for lægerne og hende selv: 

’En mand kom ind en morgen kl. ca. 8.20. Han ville gerne ses af en læge, da han aftenen forinden var blevet stukket af et insekt på armen. (...) Jeg prøvede at spørge ind til symptomerne, og der var absolut intet akut over det. Så jeg

forklarede ham, at alle lægerne var optaget pga. telefontiden indtil kl. 9, men han var velkommen til vente til kl. 9, så ville jeg prøve, om jeg kunne få en af lægerne til at se på ham.’ ’Kl.10.30 vendte han tilbage og sagde, at han ville ses på. Jeg sagde høfligt, at alle lægerne var optaget med de planlagte patienter (…) Han blev meget sur og sagde, at kl. 9 havde han været ’til et møde ude i byen’. (…) Efter nogen tid tog en af lægerne hans kort og kaldte ham ind, hvorefter han brokkede sig over ’den nye sekretær, som ikke var medgørlig’. Herefter sagde hun til ham: ’Ja, og det er vi glade for. Vi har nemlig brug for sekretærer, der passer på os, så vi ikke bliver syge af stress’. Derefter brokkede han sig ikke mere! Jeg blev glad, da hun fortalte mig, hvad hun havde sagt til ham. Hvis jeg ikke føler mig bakket op, bliver jeg frustreret og ked af det og vred, og det kan ødelægge hele min arbejdsdag.’

Hverdagskommunikation

Undervejs i udviklingsprocessen blev det tydeligt for læger og personale, at de havde brug for at lave en fast rutine for at sikre, at de fik talt sammen både fagligt og privat. De havde brug for et forum, hvor man deler viden og idéer, erfaringer og oplevelser. Et forum til anerkendende faglig sparring. Et sted, hvor man kan få anerkendelse og input fra en kollega, når man har brug for det. Et sådant forum har vist sig at have stor betydning for arbejdsmiljøet.

I Kornerups Vænge danner den fælles frokost rammen om dette forum. Pudsigt nok blev den fælles frokost tidligere betragtet som noget nær en fysisk umulighed. I dag er den blevet en naturlig ting: ’Under et møde i projekt ’Et sundt arbejdsliv’ snakkede vi om kommunikation, konflikthåndtering og individualisme kontra fællesskab. Pludselig var der en læge, som sagde: ’Problemet er bl.a., at vi ikke har nogen tid, hvor vi kan snakke sammen, hverken fagligt eller privat’.’

’Det var alle ganske enige i, og det kan være svært i et fællesskab med fem læger, fire sekretærer og to sygeplejersker. I kraft af vores deltidsstilling er vi aldrig til stede alle fem undtagen onsdag eftermiddag. Desuden har vi en stor, travl praksis, og det er svært i det daglige at få tid til at sidde alle sammen. Vi manglede lidt ’privat tid’, men også tid til at kunne drøfte diverse patientproblemstillinger, orientere hinanden om udfald af undersøgelser og iværksatte behandlinger. Derfor blev vi enig om at tage lidt af vores patienttid og sygebesøgstid og frigøre 20 minutter til en halv

time midt på dagen til fælles frokost.’ ’I starten fungerede det slet ikke, indtil vi atter satte os ned og blev enige om, at vi skulle få det til at fungere. Og pludselig sad vi der alle til glæde for alle. Nu mange måneder efter forsøger vi fortsat at holde fast ved det, og selv om det ikke lykkes at samle tropperne hver dag, så er vi bevidste om, at muligheden er der, og alle er enige i at benytte sig af det.’