Hæftet går tæt på tre ledelsesudfordringer i arbejdet med social kapital.

Hent hæftet her

Dette hæfte er skrevet til alle på uddannelsesområdet, der gerne vil vide mere om, hvad social kapital er, og hvordan man kan arbejde med den i praksis.

Hent hæftet her

Ledelse gør forskellen

"Det, der betyder allermest er, om der er en nærværende ledelse. Det vil sige en ledelse, der er tilstede og deltagende i hverdagen, og som er parat til at tage ansvar for de aftaler, der bliver indgået. Det betyder ikke, at ledelsen skal håndhæve ledelsesansvaret i en grad, så der ikke er rum for, at medarbejderne også tager et ansvar. Men det er afgørende, at ledelsen forstår betingelserne for det daglige arbejde, skaber de optimale rammer og griber ind, hvis der er forhold, der hæmmer udførslen af arbejdet."

Sådan ser billedet ud, når man kigger på de arbejdspladser, der har deltaget i det tidligere BAR SoSus (nu brancheFællesskab for Arbejdsmiljø - BFA) store kulturprojekt om social kapital.

”Men det er også tydeligt, at medarbejderne skal sørge for, at der er plads til, at der kan praktiseres nærværende ledelse på arbejdspladsen. De skal så at sige honorere, at lederen ønsker at være nærværende i drift og beslutninger,” fortæller antropolog Tilde Rye Andersen, der har fulgt forløbet på nogle af de arbejdspladser, som er med i projektet om udvikling af social kapital.

Pointen er, at det er vigtigt for arbejdspladsen, at der er en anerkendt autoritet, der følger op på beslutninger. Ofte er det netop den nærværende leder, der påtager sig denne rolle.

Tag ledelsen i ed

Erfaringer fra udviklingsprojektet viser, at organisationens vilje til i fællesskab at arbejde med social kapital i sig selv har stor betydning for succes. Den viser også, at det er vigtigt at tage lederne i ed. Lederen er omdrejningsnøglen for et godt psykisk arbejdsmiljø og social kapital gir anledning til at se på ledelsesgrupperne i deres organisatoriske sammenhæng og det samspil de indgår i.

Engagement fra alle

Kernen i projektet var aktiviteter i enheder, afsnit eller institutioner, hvor lederen sammen med TR og Amir gik i spidsen for at udvikle den sociale kapital (den lokale trio). Det skete i samarbejde med resten af medarbejderne med støtte fra interne HR- og arbejdsmiljøkonsulenter (den centrale trio) og med opbakning fra topledelsen.

Det virkede godt fordi engagement både kom fra toppen og de lokale arbejdspladser, og fordi de faglige kompetencer, som har viden om arbejdsmiljø har været involveret. Konsulenterne har været katalysatorer og har kunnet hjælpe til i arbejdet.

Signalet fra afdelingsledelsen

”På det hospitalsafsnit, som jeg har kigget på i forbindelse med undersøgelsen, kan man se, at det også har haft meget stor betydning, at afdelingsledelsen har haft en klar vilje til at ville gennemføre projektet og arbejde aktivt med social kapital,” fortæller Tilde Rye Andersen.

Den vilje og interesse har været med til at motivere organisationen, og blandt andet betydet, at det gode forhold, der eksisterer mellem de forskellige sundhedsfaglige grupper på afsnittet, også har øget modtageligheden for at arbejde med social kapital.

”Helt konkret kan man se, at når sygeplejerskernes forhold til de to overlæger og klinikchefen er godt, så påvirker det også kvaliteten af det daglige arbejde i positiv retning – og det både tydeliggøres og understøttes i forbindelse med arbejdet med social kapital”.

… og topledelsen

”På arbejdspladserne er der mange lag i den hierarkiske struktur. Men f.eks, i Odense Kommune har kommunaldirektøren været meget klar i mælet og sagt, at social kapital er et vigtigt indsatsområde. Og det betyder rigtigt meget, at der er den slags udmeldinger fra de allerøverste ledelseslag,” siger Tilde Rye Andersen.

”Der er imidlertid mange ledelseslag, som budskabet skal trænge igennem, før det når frem til medarbejderne i den konkrete institution, og derfor er det vigtigt, at den lokale ledelse tager udfordringen op og engagerer sig i at få projektet implementeret i dagligdagen.”

Konklusionerne

En af de ting, som Tilde Rye Andersen har fået bekræftet, er, at der også i praksis er en tæt sammenhæng mellem de tre nøglebegreber i social kapital: Tillid, Retfærdighed og Samarbejdsevne.

”Meget ofte vil en debat om manglende samarbejdsevne munde ud i, at der er noget galt med kommunikationen. Altså: At hvis vi bare begynder at tale pænere til hinanden, så øges vores samarbejdsevne. Men det behøver faktisk ikke være kommunikationen, den er gal med. Det kan i ligeså høj grad være oplevelser omkring tillid og retfærdighed, der kan være i spil,” fortæller Tilde Rye Andersen.

Det er mere abstrakt at tale om samarbejdsevne – end at prøve at sætte ord på, hvad der skaber tillid og retfærdighed – eller det omvendte - på arbejdspladsen. Begreberne tillid og retfærdighed er rigtigt gode til at lukke op for en debat om, hvorfor samarbejdet ikke fungerer efter hensigten. Dermed kan man sige, at tillid og retfærdighed bliver to nøgler, som man kan bruge til at forstå, hvordan samarbejdsevnen omkring kerneydelsen egentlig er på arbejdspladsen. Og at et aktivt og positivt arbejde med de to konkrete begreber vil have positiv effekt på samarbejdet omkring kerneydelsen på en arbejdsplads.

ANDRE GODE LINKS

Fakta-ark om Social kapital
Læs fakta-arket fra NFA: "Social kapital – et afgørende element i ledelsen og organiseringen af danske virksomheder".

Rustet til forandringer?
Læs om, hvordan social kapital kan ruste arbejdspladsen til forandringer på NFA's hjemmeside.


Senest revideret den 25. august 2020