Odense Kommune

Udgangspunktet for Odense Kommunes deltagelse i BAR-projektet (nu brancheFællesskab for Arbejdsmiljø - BFA) er taget i trivselsundersøgelsen fra 2007, hvor samtlige medarbejdere i kommunen har afgivet svar. På baggrund af undersøgelsens resultater valgte Odense Kommune at sætte særligt fokus på social kapital. Men udvælgelsen af de deltagende arbejdspladser, er ikke udelukkende sket på baggrund af resultaterne i trivselsundersøgelsen.

"Ser man på de tre arbejdspladser, som er med i BAR SoSu-projektet, så repræsenterer de ikke én entydig trivselsscore. Tværtimod bad vi forvaltningernes daglige sikkerhedsledere om at udpege arbejdspladser, som kunne have gavn og glæde af projektet," siger Thomas Lundby, der er organisationspsykolog i Odense Kommune.

De særligt udvalgte

For at gå med i projektet havde man i Odense også det udgangspunkt, at det skulle være nogle meget forskelligartede arbejdspladser, der skulle medvirke. Dermed ville man sikre, at der kunne høstes flest mulige erfaringer og størst mulig viden i forbindelse med arbejdet med social kapital. Derfor blev projektet ikke lagt ud som et åbent tilbud til alle kommunens institutioner på social og sundhedsområdet. Det ville nemlig efter Thomas Lundbys opfattelse være ensbetydende med, at det kun ville være de institutioner med det største overskud, der havde budt ind på projektet. 

”Men det er vigtigt for os, at de medvirkende ikke oplever arbejdet med social kapital som noget, der skal trækkes ned over hovedet på medarbejderne. Derfor taler vi heller ikke om at udrulle projektet, men derimod om at deltagerne lader sig indrulle i det. Det sker i høj grad ved, at de medarbejdere, der skal igennem projektets uddannelsesprogram, kommer til at fungere som ambassadører for arbejdet med social kapital i den daglige drift,” siger Thomas Lundby.

Blandt resultaterne

I hjemmeplejegruppen Dalum-gruppen var der i forbindelse med kortlægningen af den sociale kapital utilfredshed med de eksisterende ruteplaner. Derfor besluttede gruppen, at medarbejdere og leder i fællesskab skulle se på planlægningen med nye øjne. Det endte med, at alle på nær nogle få stykker fik de ruter, de ønskede. En af dem, som ikke fik sine ønsker opfyldt, sagde alligevel efter nogen tid om den nye rutefordeling: ”Det er bare noget af det bedste, der er sket længe”.

På Plejecenteret Rytterkasernen har man arbejdet med at få formaliseret mødestrukturen og at få gennemskuelige beslutningsprocesser – bl.a. i forhold til opgavefordelingen. Tidligere blev medarbejdere ad hoc bedt om at løse opgaver. Tingene blev altså ikke vendt i hele personalegruppen. Det medførte mistillid i gruppen.

Nu har møderne fået en fast dagsorden og lederen er fast mødeleder. Det er synligt, hvad der skal diskuteres, hvad der skal besluttes, og hvad der er orientering.

I Odense Kommune var der indført en ny ledelsesfunktion – bostedslederen. Det er en leder, der er på niveauet over afdelingslederen, og som leder flere bosteder. Men personalet i Præstegårdshaven var usikre på, hvad bostedslederens funktion var, og de kendte heller ikke personen. De holdt derfor et møde med bostedslederen for at afstemme forventningerne. Her gjorde bostedslederen det klart, at personalet altid kan tilkalde hende. Og personalet fik givet udtryk for, at de ønsker at vide, hvornår bostedslederen kommer på deres bosted. Arbejdsmiljørepræsentanten oplevede, at der var en rigtig god dialog på mødet, og det var med til at afklare bostedslederens rolle og de gensidige forventninger.