På vores website bruges cookies til at huske dine indstillinger, statistik og personalisering af indhold og annoncer. Ved fortsat brug af websiden godkender du cookiepolitikken.

OK, det har jeg forståetLæs mere om vores brug af cookies
  • Min side
  • Om Etsundtarbejdsliv.dk
  • Nyhedsbrev
  • Få et overblik
  • Konferencer
  • Artikler
BFA Logo Negativ
ETSUNDTARBEJDSLIV.DK- Psykisk arbejdsmiljø i social- og sundhedssektoren
Billede af webfrise
  • Stress 
    • 1. Hvad er stress?
    • |2. Kan og Skal krav
    • |3. Strategier mod stress
    • |4. Aktiverende APV
    • |5. Lederens opgaver med stress
    • |6. Omgangstone og kollegialitet
    • |7. Personalemøder og kultur
    • |8. Supervision og sparring
    • |9. Stresspolitik
    • |10. Forandringer og stress
    • |Prioriter inden ferien
    • |Litteratur
  • |Arbejdstid 
    • Vi er afhængige af hinandens tid
    • |Sæt grænser for arbejdet
    • |Pauser afhænger af opgaverne 
      • Miniundersøgelse - Fælles pauser
    • |Hvornår vil du gerne arbejde i næste måned?
    • |Det er også vigtigt at blive set om natten
    • |Forprojekt om Arbejde og fritid
  • |Mobning 
    • Grib ind 
      • Vidner har en aktiv rolle til mobning
      • |Erfaringer og artikler
    • |Værktøjer
    • |Hvad er mobning?
    • |Årsager til mobning
    • |Konsekvenser af mobning
    • |Interview: Krænkende handlinger
  • |Vold 
    • Styr uden om trusler og vold
    • |Håndtering af episoder 
      • Krisehjælp
      • |Registrering af vold
      • |Anmeldelse
      • |Erstatning
    • |Retningslinjer
    • |Udviklingsprojekter
    • |Erfaringer med forebyggelse 
      • Systematisk risikovurdering
      • |For og imod knive i snor
      • |Forebyggelse mindsker vold
      • |Nær-ved er en lærestreg
      • |Sikkerhedsplaner i fokus
    • |Vold uden for den faste arbejdsplads
    • |Metoder Mod vold
  • |Lederrollen 
    • Hent materialer
    • |Cases og inspiration 
      • 7 råd
      • |Søger rollemodeller
      • |Case: De ’hellige’ pauser og ledernetværket
      • |Case: Fælles rum i coachinggruppen
      • |Case: Fra lederAPV til coachuddannelse
      • |Case: LederAPV i praksis
    • |Om projektet
  • |Social Kapital 
    • Hvad er social kapital? 
      • En praktisk tilgang 
        • Video - Social kapital i praksis
      • |Social kapital i en brydningstid
    • |Værktøjer 
      • Fire hurtige
      • |Godt i gang
      • |Inspiration
      • |Italesætte
      • |Rumøvelse
      • |Netværksmøder
      • |Observation
      • |Refleksioner
      • |Spørgeskema
    • |Relationel koordinering 
      • Case: Glostrup Hospital
    • |Værktøj: Prioritering af kerneopgaven
    • |Om projekt Social Kapital 
      • Konklusion
      • |Bispebjerg Hospital 
        • Samarbejdets styrker og svagheder er synlige
      • |Odense Kommune 
        • Topledelsen
        • |Konsulentrollen
        • |Dalumgruppen
      • |Antropologisk baggrund
  • |Psykisk APV 
    • Knyt til kerneopgaven
    • |Styrk fagligheden
    • |Gå foran som leder
    • |Involver rigtigt
    • |Søg inspiration
    • |Fremtidsværksted
  • |Bæredygtighed 
    • Kom hele vejen rundt 
      • Hvad er bæredygtigt arbejdsmiljø?
      • |Udvikling til gavn for alle
      • |En rummelig arbejdsplads
      • |Veje til bedre fastholdelse
      • |Netværket bag værktøjet
    • |Brug dialogværktøjet 
      • Dialogværktøjet - Veje til bæredygtigt arbejdsmiljø
      • |Sådan går I frem
      • |Sæt fokus på det bæredygtige arbejdsmiljø
    • |Erfaringer 
      • TEMA: Det giver mening i praksis
      • |TEMA: Få bred opbakning
      • |TEMA: Medarbejderne gider godt
      • |CASE: MED-udvalg snakker værdier
      • |CASE: Fik ny samtalekultur
      • |CASE: Fik brudt en ond spiral
      • |CASE: TRIO tvunget til at vælge
      • |CASE: TRIO'er ser de blinde vinkler
      • |CASE: Fokus på det svære
      • |CASE: MED-udvalg prioriterer
  • |Anerkendelse 
    • Grundprincipper
    • |Øvelser i anerkendelse 
      • Anerkendende APV
      • |Fortælledage
      • |Kom rundt om kaninen
      • |Det der giver os energi
      • |Sæt den gode historie på dagsordenen
      • |Trefarvet overblik
  • |Seksuelle krænkelser 
    • 4 dialogværktøjer
    • |Forskellige former for seksuel opmærksomhed
    • |Søg andet inspiration
    • |Lov og aftaler
  • |Om Etsundtarbejdsliv.dk 
    • Populære materialer
    • |Alle flip-flapper
    • |Persondata- og cookiepolitik
    • Min side
    • Om Etsundtarbejdsliv.dk
    • Nyhedsbrev
    • Få et overblik
    • Konferencer
    • Artikler

Min side

  • Hvad er social kapital?
  • Værktøjer
  • Relationel koordinering
  • Værktøj: Prioritering af kerneopgaven
  • Om projekt Social Kapital
    • Konklusion
    • Bispebjerg Hospital
    • Odense Kommune
      • Topledelsen
      • Konsulentrollen
      • Dalumgruppen
    • Antropologisk baggrund
  • Forside »
  • Social Kapital »
  • Om projekt Social Kapital »
  • Odense Kommune
Sk _odense
Gem side ved at oprette dig som bruger her

Odense Kommune

Langt over 100 medarbejdere i Odense Kommune har deltaget i det tidligere BAR SoSus projekt om social kapital. Fokus har hele vejen igennem været på institutionernes kerneydelser. Meningen var nemlig, at arbejdet med social kapital skulle opleves som en håndsrækning - og ikke som endnu en belastning i en krævende arbejdsdag.

Udgangspunktet for Odense Kommunes deltagelse i BAR-projektet (nu brancheFællesskab for Arbejdsmiljø - BFA) er taget i trivselsundersøgelsen fra 2007, hvor samtlige medarbejdere i kommunen har afgivet svar. På baggrund af undersøgelsens resultater valgte Odense Kommune at sætte særligt fokus på social kapital. Men udvælgelsen af de deltagende arbejdspladser, er ikke udelukkende sket på baggrund af resultaterne i trivselsundersøgelsen.

"Ser man på de tre arbejdspladser, som er med i BAR SoSu-projektet, så repræsenterer de ikke én entydig trivselsscore. Tværtimod bad vi forvaltningernes daglige sikkerhedsledere om at udpege arbejdspladser, som kunne have gavn og glæde af projektet," siger Thomas Lundby, der er organisationspsykolog i Odense Kommune.

De særligt udvalgte

For at gå med i projektet havde man i Odense også det udgangspunkt, at det skulle være nogle meget forskelligartede arbejdspladser, der skulle medvirke. Dermed ville man sikre, at der kunne høstes flest mulige erfaringer og størst mulig viden i forbindelse med arbejdet med social kapital. Derfor blev projektet ikke lagt ud som et åbent tilbud til alle kommunens institutioner på social og sundhedsområdet. Det ville nemlig efter Thomas Lundbys opfattelse være ensbetydende med, at det kun ville være de institutioner med det største overskud, der havde budt ind på projektet. 

”Men det er vigtigt for os, at de medvirkende ikke oplever arbejdet med social kapital som noget, der skal trækkes ned over hovedet på medarbejderne. Derfor taler vi heller ikke om at udrulle projektet, men derimod om at deltagerne lader sig indrulle i det. Det sker i høj grad ved, at de medarbejdere, der skal igennem projektets uddannelsesprogram, kommer til at fungere som ambassadører for arbejdet med social kapital i den daglige drift,” siger Thomas Lundby.

Blandt resultaterne

I hjemmeplejegruppen Dalum-gruppen var der i forbindelse med kortlægningen af den sociale kapital utilfredshed med de eksisterende ruteplaner. Derfor besluttede gruppen, at medarbejdere og leder i fællesskab skulle se på planlægningen med nye øjne. Det endte med, at alle på nær nogle få stykker fik de ruter, de ønskede. En af dem, som ikke fik sine ønsker opfyldt, sagde alligevel efter nogen tid om den nye rutefordeling: ”Det er bare noget af det bedste, der er sket længe”.

På Plejecenteret Rytterkasernen har man arbejdet med at få formaliseret mødestrukturen og at få gennemskuelige beslutningsprocesser – bl.a. i forhold til opgavefordelingen. Tidligere blev medarbejdere ad hoc bedt om at løse opgaver. Tingene blev altså ikke vendt i hele personalegruppen. Det medførte mistillid i gruppen.

Nu har møderne fået en fast dagsorden og lederen er fast mødeleder. Det er synligt, hvad der skal diskuteres, hvad der skal besluttes, og hvad der er orientering.

I Odense Kommune var der indført en ny ledelsesfunktion – bostedslederen. Det er en leder, der er på niveauet over afdelingslederen, og som leder flere bosteder. Men personalet i Præstegårdshaven var usikre på, hvad bostedslederens funktion var, og de kendte heller ikke personen. De holdt derfor et møde med bostedslederen for at afstemme forventningerne. Her gjorde bostedslederen det klart, at personalet altid kan tilkalde hende. Og personalet fik givet udtryk for, at de ønsker at vide, hvornår bostedslederen kommer på deres bosted. Arbejdsmiljørepræsentanten oplevede, at der var en rigtig god dialog på mødet, og det var med til at afklare bostedslederens rolle og de gensidige forventninger.

Senest revideret den 07. marts 2018  

Mere om social kapital

Kom Videre Social Kapital

Har I allerede gjort erfaringer med social kapital? Kom videre, bliv inspireret, find de nyeste værktøjer og læs om erfaringer.

Staerke Relationer Social Kapital

Introduktion til begreber, øvelser og erfaringer specielt for uddannelsesområdet.

Andre gode links

Fakta-ark om Social kapital
Læs fakta-arket fra NFA: "Social kapital – et afgørende element i ledelsen og organiseringen af danske virksomheder".

Rustet til forandringer?
Læs om, hvordan social kapital kan ruste arbejdspladsen til forandringer på NFA's hjemmeside.

3BAR dattersites

  • Forside »
  • Social Kapital »
  • Om projekt Social Kapital »
  • Odense Kommune

Læs om cookies

BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration, Studiestræde 3, 3. sal, 1455 København K.

CVR: 38501380. Tlf: 30 73 10 30. Mail: sekretariat@bfa.dk