Af Rasmus Graucob
Lederne føler et ansvar i forhold til medarbejdernes trivsel
I en ny rapport fra det nationale forskningsinstitut fremgår det at mange ledere finder det udfordrende at identificere og håndtere psykisk trivsels- og fraværsproblematikker (PTSP) på arbejdspladsen. I rapporten henvises til en spørgeskemaundersøgelse, hvor næsten alle lederne (95 %) så det som en ledelsesmæssig opgave at tage hånd om medarbejdernes mistrivsel og sygefravær. Mange føler endda det er et pålagt ansvar, idet at de ofte bliver vurderet ud fra sygefraværsprocenter eller trivselsundersøgelser. Men selvom at lederen føler et ansvar i forhold til medarbejdernes mistrivsel, så oplever mange ledere en usikkerhed i forhold til hvad der forventes af dem. Knap halvdelen (45 %) af lederne svarer, at de i nogen eller lidt grad føler sig rustet til opgaven.
Går medarbejderne selv til lederen?
Rapporten viser at det er meget sjældent at medarbejderen selv henvender sig til lederen. Ofte er det en kollega eller lederen selv, der bliver opmærksom på en medarbejders mistrivsel. Hvis man i sit arbejde har tæt kontakt til medarbejderne kan man holde øje med symptomer og ændringer i adfærd. For eksempel hvis en medarbejder der normalt er udadvendt i en periode trækker sig. Har man som leder omvendt mindre kontakt til medarbejderne, f.eks. ved nat- eller aftenarbejde, så er det vigtigt at skabe en kultur, hvor det er legitimt for medarbejderne selv at gå til leder eller tillids- eller arbejdsmiljørepræsentanten, hvis man har en ide om en medarbejder der mistrives. Derved bliver identificering af mistrivsel til et fælles ansvar, hvor det at passe på hinanden har værdi.
For mere inspiration se værktøjet ”Lederens opgaver med stress”.
Lederne peger selv på uddannelse og erfaring
Flere af lederne i rapporten fremhævede at forskellige lederuddannelser, de har fået gennem kommunen, har bidraget positivt til at de følte sig rustede til opgaven. En leder fortæller:
- Jeg har grunduddannelsen i ledelse og akademiuddannelsen[..]. Det har givet noget mere ro, fordi der får man også en masse viden i forhold til regler, andres erfaringer og i forhold til hvilken vej, man skal gå, når man står med virkelig komplicerede sager. Det giver også et større overblik over hvorfor, man reagerer, som man gør, og hvor man kan sætte ind som leder. (Social og sundhed, ledererfaring 3- 5 år).
Nogle af de lederuddannelser, der blev særligt fremhævet, var blandt andet omkring den nødvendige samtale med medarbejderen.
Hvordan tager jeg som leder hensyn til både medarbejder og team?
Mange ledere finder det yderligere udfordrende at skulle håndtere hensynet til både medarbejder og teamet. I tilfælde af sygemelding er fokus ofte på at forebygge domino-effekten, hvor hele teamet falder en efter en, pga. uforandret driftskrav. Ofte er det nødvendigt for teamet eller afdelingen at organisere sig på en ny måde. En opgave som mange af lederne, i denne sammenhæng, finder udfordrende er at skulle kommunikere til teamet, når de sidder med fortrolige informationer omkring sygemeldte. En leder fortæller:
- Jeg synes, at det, der giver mig mest udfordring, det er kollegaerne, fordi jeg ved jo nogle ting, som de ikke ved. Og når de så fx giver udtryk for, ’at nu kører hun fandeme friløb, og det har hun gjort i lang tid’, så har jeg jo nogle aftaler og nogle planer, […]. Jeg møder nogle gange den opfattelse, at de tror, at jeg er ligeglad. Det er jeg ikke, men jeg har svært ved at forklare den rette sammenhæng. (Teknik og miljø, ledererfaring 7 år +).
Kollegerne kan derfor opleve, at det ikke bliver begrundet, hvorfor de skal arbejde mere og løbe hurtigere, mens der bliver taget særlige hensyn til en medarbejder. En af forskerne bag rapporten, Malene Friis Andersen, peger på at netop dette er en vanskelige opgave for leder, men at det er vigtigt som leder at håndtere situationen ved at kommunikere til teamet:
- Det er vigtigt at give teamet information. Men det er ikke altid en nem opgave, at skulle kommunikere til teamet, når man sidder med fortrolige informationer omkring medarbejderen.
Som leder må man overveje hvor meget information man kan dele med teamet, således at man både viser man er gennemsigtig og værner om den ramte medarbejder.
Erfarne ledere peger på sparring og supervision
Rapporten peger på at flere ledere har fået hjælp ved at sparre med øverste chef. Andre ledere fortæller at de forsøger at kvalificere og forbedre deres arbejde ved at evaluere sig selv efter hvert forløb. En leder fortæller:
- Jeg tror, der er meget stor forskel på at være helt nyuddannet leder og være en erfaren leder, for man lærer jo også af sine fejl. Altså jeg har også siddet til nogle samtaler, hvor jeg efterfølgende tænkte, ej hvad var det lige her, der gik galt, eller hvad kunne jeg have gjort bedre. (Social og sundhed, ledererfaring 7 år +).
Mange arbejdspladser har dog ikke etableret muligheder for faste sparringer mellem leder og kollegaer eller øverste chef. Jævnlig sparring er et godt grundlag for fælles læring og udvikling, hvad enten den er formel eller mere uformelt.
Har I en sparringsordning på jeres arbejde? Hvis ikke, er det måske et punkt på jeres næste møde for arbejdsmiljø.
Læs mere i rapporten fra NFA
NFA Rapport: Ledernes udfordringer og muligheder i håndteringen af medarbejdere med psykisk relaterede trivsels- og fraværsproblemer (2016). Af Malene Friis Andersen, Helle Løvdal Buchardt, Maria Kristine Friborg og Birgit Aust.